Здравствуйте директора и руководители, а позвольте задать вам вопрос: на основе какого подхода у вас построена организационная структура и насколько ясно вы представляете её? Не собираетесь ли вы проводить реинжиниринг в связи с кризисом (или еще какими факторами)?
…дальше становится больше вопросов
Картинка для привлечения внимания

размер 490x324, 18.67 kb

21 Responses to Организационная структура

  1. Murooff:

    Собственно, вопросы задал мне генеральный после рассказа о бизнес-процессах и их применениях в описании деятельности предприятия.
    а может это и не нужно, может никто не применяет их — спросил он
    вот ты, это он мне, знаешь кого строившего бизнес на основе описания процессов и регламентов?
    И не знаю, что ему сказать.

  2. _rem2:

    Моя не руководитель, но подобные схемки на ARIS нарисовался до передозиовки. Оргструктур ведь всего ничего, можно по пальцам перечесть:
    * иерархическая
    * проектная
    * матричная
    * линейная

    Ну и пара распространенных комбинаций, типа «проектно-матричная».

    Ввиду кризиса… Если была ориентация на процесс производства, то она и останется, единственное, что одному человеку можно всучить несколько ролей во избежание простоя. Ну и персонал напрямую не занятый в производстве (бухгалтера, админы) можно сократить и\или аутсорсить.

    Таки в чем вопрос-то?

  3. Murooff:

    у меня информация о таких подходах в построениях структур —
    Структурный подход (иерархическая)
    Функциональный подход (линейная)
    Процессный подход (матричная)
    Проектный подход (проектная)
    я правильно понял?

    Вопрос в том, насколько это помогает в руководстве предприятием, насколько это помогает в оптимизации процессов, были ли попытки реинжиниринга (плюсы-минусы, подводные камни)

  4. _rem2:

    о, теперь понятнее.

    Ответ диалектический. Если в организации людей мало (до 10-50) и они умные, то нахрен это описание надо. Если организация крупная (от 200 и более, при этом РАЗНЫХ ролей от 20 и более) и хочется текучку нивелировать эффектом системы, то смысл наверное есть.

    Самый умный подход — пригласить толкового аутсорсера, провернувшего штук три таких же проекта и предложить ему бабла в размере пары окладов за полторы недели труда. Ибо все что больше — бумажное гонево.

    Описание полезно для анализа возможности оптимизации.
    Типа — а что это за блоки вне цепочки производства? Бухгалтерия? А ну ее нахрен.
    А что это за обратная петля в цикле производства? Возврат по претензиям? А какова вероятность? 50%? А может стоит поставить блок контроля качества и сэкономить эти 50%?

    Главное — чтобы схема служила делу, а не была самоцелью. Должны быть конкретные вопросы, ответы на которые должна дать эта самая схема описания БП.

    И еще раз — оптимальное описание делается так: 2-3 часа вечером за кружкой кофе. Директор, консультант, и пара человек с предприятия. Если дальше нужна проработка, еще неделя времени. Все.

  5. _rem2:

    если хочешь поболтать на эту тему, можешь позвонить эдак в 12-30…00 — я буду на обеде и смогу ответить оперативно. Ну или после 18-30.

    +7 919 100 4502, Илья

    Для ответов надо как минимум знать что у вас за производство. Для дизайн студии ответ будет один, для конвейерной сборки плюшевых медведей — другой, для строительства бассейнов — третий. Нужна инфо о виде деятельности, размере предприятия (команды проекта), типичных косяках и открытых вопросах.

    В руководстве помогает давая наглядную схему (поэтому детализировать до трехтомника нафик надо, уж лучше 3 листа с крупными блоками). Вообще, самый востребованный документ — это оргструктура, которую подсовывают новичкам для ознакомления ))

    Оптимизация делается на основе изучения задокументированной нынешней структуры, по моим оценкам, это может дать 20-30% оптимизации по времени и затратам.

    Реинжиниринг делается на основе этой схемы ToBe. Косяки — инерция команды. Реально, 40 человек могут иметь инерцию огромного завода. Пинается приказами гендиректора, под роспись с четкими сроками. Параллельно, налаживается ИТ-структура для поддержки процесса.

  6. Murooff:

    спасибо.
    Производство среднее в районе 250 человек на предприятии. Косяк в том, что документированной информации, как таковой, нету, нет регламентов и функции не прописаны, зато вот орг.структуру вроде нарисовали.

  7. _rem2:

    регаменты ни разу не видел чтобы приносили пользу. Возможно, это полезно, когда все предыдущие уровни внедрены. А так — народ лишь матькается и забивает на эту бумажку.

    С проектом подобным вашему я как раз (пардон) мудохался почти год. Правда масштабы были ровно в два раза меньше — 120 человек, из них 40 «за компьютерами». Рабочим как-то фиолетово было на это документирование, а умственные работники упирались вовсю, даром что директор всех пинал.

    У вас какие основные цели возможного внедрения? Или вы хотите внедрить на всякий случай, а потом посмотреть, было ли это полезно? )))

  8. Murooff:

    Произошла смена руководства и теперь генеральная линия — разобраться в доставшихся конюшнях и провести работы по оптимизации организационной структуры направленные на сокращение затрат на производство.

  9. Murooff:

    Мои метания в поисках информации привели к ГОСТ Р ИСО 9001-2001, он, конечно, касается менеджмента качества, а вот есть ли подобным образом прописанные ГОСТы по построению структуры производственных предприятий?

  10. Legoik:

    поищи в поисковиках по запросу «управленческий учёт»

  11. _rem2:

    ну тогда вам показан анализ AS IS для документирования текущих процессов. Это происходит в виде интервьюирования начальников соотв. отделов — бухгалтерия, всякие производственники, КБ итп. На каждого уходит примерно полдня (часа два на черновой вариант, час рисовать и час на итоговый просмотр чистовика и схему обработки отказов типа брака) при условии его вменяемости и отсутствия срочных звонков.

    Дальше на десяток готовых схем все смотрят пару недель в свободное время и толкают мысли по оптимизации. А консультант за пару дней предлагает оптимизацию отдельных мест (там где обратные петли и циклится, или нет параллелизма, хотя он допустим).

    Ну а дальше — по ситуации. Может этого и достаточно. Я, например, в свое время с ходу увидел что на пару недель производства пластиковой упаковки приходится пара дней черчения типового чертежа. В итоге набацал от нечего делать программу для автокада которая делала тоже самое но за 15 минут и с гарантией от ошибок (еще полдня проверки главного чертежника).

    ISO 900х-200х — это конечно рядом и частично пересекается, но там просто описаны типичные блоки высокого уровня, типа «производство», «Research&Development», цикл PDCA… Короче, без ISO можно обойтись, надо просто знать, что цикл исследования должен быть и задача консультанта — вытянуть из производственников и продажников схему по внедрению чего-то нового в производстве. А сам ISO имхо довольно тяжеловесная штука бюрократического плана. Единственный ее (ISO) плюс — это то, что при снижении КПД на 20-30%, он как-бы дает уверенность в отсутствии косяков (брак, срыв сроков итп). Поэтому если надо реагировать быстро и дешево — нах его. А если надо избегать брака и соблюдать контракт — он полезен.

  12. Murooff:

    большое спасибо за развернутый ответ.
    ИСО нам будет нужен еще и потому, что имеем связи с военкой, да и продукцию выпускаем электротехническую, проходящую кучу контролей.
    Я планирую провести повторный опрос всех и вся, придумал вот какую анкету: Организационная единица; Исполнитель; Ответственный; Контрольный орган; Наименование работы; Входящая информация/материал; Источник входа; Исходящая информация/материал; Получатель выхода; Используемые материалы/программы/оборудование; Используемые инструкции. Полагаю этого будет достаточно для описания процесса в куче разрезов, хотя, всё равно придется проводить дополнительные интервью.
    В отрисовке за последние месяцы вроде руку набил.
    рисую схему AI IDEF0, DFD и пробую IDEF3 (в перспективе маячит автоматизация), а вот дальше садимся с руководством и занимаемся оптимизацией, если удастся найти консультанта — класс, но сомневаюсь я по поводу наличия таких в Воронеже.
    Если про основные приемы оптимизации я читал, то вот как построить организационную структуру на основе схемы бизнес-процесса, представляю себе очень слабо.

  13. Murooff:

    спасибо. Начал искать учет и набрел на Управленческие структуры — восторге!

  14. _rem2:

    сие просто — по бизнес-процессу берем роли и от фонаря пихаем в реальные отделы. Т.е голимая матричная структура где вместо проекта выступает бизнес процесс. А потом роли согласно плановым трудозатратам отображаем на реальных людей. Вуаля.

  15. _rem2:

    если написал непонятно, спрашивай — я постараюсь перефразировать.

  16. Murooff:

    о блин, матричная. Сейчас найду у Мескона про матричную организацию:
    В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

    Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывает фирма “Дженерал Электрик” в своем “Бюллетене организации и планирования”, “матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней”. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам”. Джон Хамфри, президент “Форум Корпорейшы оф Норт Америка” (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах “ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения”.

  17. Legoik:

    про матричную на начальном этапе лучше забыть.
    Это эволюционная вершина оргструктуры, когда все процессы уже отлажены, центры ответственности определены, а корп. культура обеспечивает высокий уровень исполнительской дисциплины.

  18. Legoik:

    эволюционная вершина развития оргструктуры

  19. _rem2:

    там ветка уперлась в стенку, поэтому я тут продолжу про отражение БП (бизнес процессов) на реальную оргструктуру.

    Представим что есть процесс: «Изготовление досок (для 1 контейнера)«
    Он имеет последовательные блоки:
    1. закупка леса (0.5 дня)
    2. распиловка леса в доски (3 человекодня), параллельно на трех станках
    3. Упаковка досок в контейнеры (0.5 дня)

    Теперь начнем отображать в реальную структуру. Про матричную я упомянул для аналогии, не более. В конце концов, матрица тоже имеет в составе иерархию отделов.

    Выделим роли и трудозатраты в часах
    1. Закупка леса — очевидно роли закупщик (1 час), водитель (2 часа), экспедитор (1 час).
    2. Распиловка — рабочий (24 часа), контролер ОТК(3 часа)
    3. Упаковка — упаковщик (3 часа), крановщик(1 час)

    Раскидываем роли по отделам:
    Отдел закупки: закупщик
    Отдел транспортировки: водитель, экспедитор
    Цех деревообработки: рабочий, упаковщик, крановщик
    Отдел контроля: контролер.

    Смотрим на трудозатраты (предполагаем что мы последовательно обрабатываем только 1 контейнер):
    Закупка: 1 час
    Транспортировка: 3 часа
    Деревообработка: 28 часов
    Контроль: 3 часа

    Логично, что:
    Рабочих на 8-часовой день должно быть 4 человека.
    Закупка — 1 чел
    Транспортировка — 1 чел на роли водителя и экспедитора
    Контролер — 1 чел

    Оптимизация: 1 рабочий на полставки; Закупка, транспортировка и контроль — все делает 1 чел. Объединять рабочего и контролера нельзя — конфликт интересов.

    Ессно все это схематично, но общая суть такая

    Иерархия отделов — от фонаря по аналогии с другими конторами. Например, во главе стоит директор, под ним — начальник производства, начальник транспортного цеха, начальник закупщиков, отдел ОТК. Все производственники подчиняются нач. производства. Общий принцип — разделение противоположных интересов и оптимальное число подчиненных — 3-5 штук.

  20. Murooff:

    большое спасибо! Становится ясна суть процессной организации.
    На вопрос какая у нас организация, я не смог дать ответ. Сейчас почитал анализ прошлых структур и понял, что руководство стремилось к структурной (видимо это иерархическая в ваших терминах) организации. Сейчас надо подготовить обоснования перехода к процессной, самое интересное, с моей точки зрения:
    процессный подход создает — самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления — процессный менеджмент.
    У вас получилось создать такую систему?

  21. _rem2:

    у нас масштабы были не те ) Реальных производственников за компами было человек 20. В этих масштабах создавать особо ничего не надо было, просто чуть конкретизировали алгоритмы обработки заказов

Нам важно ваше мнение. Не молчите.