Точного ответа на этот вопрос нет и быть, скорее всего, не может.

Моя интерпретация выглядит примерно так:

Хорошее фундаментальное образование в области точных наук, финансов или права. Курса с четвертого стажировки в большой тройке консалтинга (McCinsey, Boston Consulting Group, Bain) /иностранном инвестиционном банкинге), выйгранный конкурс туда, пара лет работы бизнес аналитиком, полученный MBA за счет фирмы, роли конусльтанта, менеджера проектов. Далее либо переход к клиенту на высокую позицию, либо партнерские роли внутри консалтинга. Несколько высоких позиций, лучше если в разных компаниях/рынках, дальше роли C–level (CEO, CFO, COO) в адекватного уровня компаниях. Дальше либо первая роль в очень крупной компании, либо участие коммитетном управлении разными крупными активами (private equity).

Это приблизительный карьерный путь нынешнего CEO General Electric.

Почему именно такой путь выглядит оптимальным? — все просто.

Есть несколько ключевых навыков, которые будут востребованы для управленца любого направления. Это Сбор данных, анализ, выработка решения, воплощение этого решения. Выглядит просто, но на практике единицы владеют всем вышеперечисленным. И, насколько я знаю, методологически и целенаправленно развивают эти области именно в топовом консалтинге. Ну и в некоторых компания вроде тех же General Electric.

Распространненая ситуация:

Около 30 лет, в активе высшее образование и 6–8 лет работы. зарплата в 60–100 тысяч рублей, и непонимание того, что делать дальше, как получать руководящие позиции, как зарабатывать приличные деньги, и вообще что делать.

Наиболее частое заблуждение это тезис, что бизнес готов платить за навыки и знания. На практике такое бывает редко. Бизнес готов платить за понятный ему результат, который этот сотрудник может ему принести. Знания и навыки, конечно важны, но только в контексте результата.
В случае когда результат сложно выявить — мы говорим о том, что бизнес соглашается платить деньги за следование некому процессу с неясным результом. И вряд ли это будут существенные деньги.

Отсюда первая, и ключевая задача — сформулировать какой результат ты можешь приносить. Что делать, если если этот результат сформулировать сложно? Тогда нужно работать над тем, что бы научится его выдавать.

Ниже есть набор таких очевидных вещей и прописных истин, что может показаться что я что–то скрываю. Однако — зачастую человек и готов взяться за нормальную работу, или пойти на повышение — но не понимает, какие конкретные шаги нужно предпринять, как выстроить коммуникации и тд. В решении этой задачи может помочь изложенный ниже набор инструментов.

О чём я:  Стоит начать относится к самому себе как к наемному сотруднику, который работает на тебя самого.

Если перестать эмоционально реагировать, и подумать конструктивно,
То есть смысл оценивать свою деятельность исходя из результата а не процесса. не как я заебался на работе, не как я один все тащу, и вообще в компании работают двое: “Я и лифт”. Тебе должно быть все равно, насколько ты заебался, если нет результата.

Многие слышали про принцип SMART. Его пытаются натянуть куда только можно, но как минимум одна здравая мысль там есть — измеримость.

Не так важно в чем измерять, в деньгах, ресурсах, изменениях. (лучше всего в деньгах) — главное иметь логичный, максимально объективный критерий для оценки своей деятельности с точки зрения результата, а не процесса.

То есть не я заебался делать отчет, а те выводы которые я сделал, помогли снизить затраты компании на 10%. Или наоборт, тот отчет, на который я потратил две недели, не принес никакого видимого результата. Необходимо ли мне и дальше заниматься фигней, вместо того что бы зарабатывать или экономить деньги для компании?
Такие моменты серьезно усиливают позицию при взаимодействии с работодателем.
И главное, переводят отношения в другую плоскость из начальник–подчиненный в старший партнер — младший партнер.

Что делать руками: на первых парах, нужно стараться максимально высоко поднятся по уровню процесса. То есть не только готовить отчет, но и делать выводы, создавать список необходимых действий действий, управлять измененими и тд. То есть замыкать результат не себе.

Как только будет сформулирован сет результатов — можно и нужно доносить идею о том, что они могли бы быть круче, но проблема в том, что у тебя не хватает ресурсов для масштабирования.

Частой проблемой будет вопрос с тем, что не пускают выше. Тут надо помнить, что управление процесс обоюдный, и своим начальством тоже нужно управлять.
Я где то видел статистику, о том, что большинство повышений до управленческих позиций происходило с теми, кто уже выполнял функции менеджера, им не являясь.

 

Что неизбежно приводит к следующим условиям, которые будут необходимы для продвижения. Другая распространненая ошибка, что тебя должны повысить за результаты. За результаты тебе платят деньги. Но повышать тебя будут совершенно за конкретные вещи:

1. Правильную поведенческую модель.
2. Хорошие коммуникативные навыки.
3. Продемонстрированную способность к влиянию на людей.
4. Продемонстрированную способность к пониманию большой картины.

Подробнее.

Правильная поведенческая модель — сложное, высокоуровневое понятие, включающее в себя много ветвлений и спорных моментов. В прикладном виде это будет значить примерно следующее: Бизнесу должно быть с тобой комфортно. Они должны видеть, что ты до известной степени контролируем, принимаешь правила игры и способен понимать политическую составляющую. При этом действовать самостоятельно, не создавая не создавая излишних комуникаций и не отвлекая много ресурсов на твою поддержку.

Хорошие коммуникативные навыки — само по себе тема для отдельного поста.
Если вкратце, надо работать на речью. Как над формальной составляющией (структурированость, логичность, точность определений) так и над неформальной (комфорт для других участников коммуникативного процесса, не информирование, а влияние на аудиторию). Сюда же я бы отнес навыки продаж.
Свой результат надо уметь продавать. Как и себя.

Продемонстрированную способность к влиянию на людей. — Есть мнение, что если ты не способен манипулировать окружающими людьми, которые не подчинены тебе официально,и добиваться от них нужного результата, — тебе нет смысла давать людей в прямое подчинение.

Продемонстрированную способность к пониманию большой картины — тут попроще.
Это скорее общее понимание бизнеса, рынка, своего места и переспектив. Часто еще и понимание куска работы со других сторон (Управления, администрирования, финансов, юридической стороны и тд)

Я понимаю, что такой подход вызывает кучу сопротивления и возражений. Я так же понимаю, что повышения и карьеры могут случаться и случаются без этих навыков, но с ними, и со способностью к достижению результатов они происходят управляемо и гарантировано. Как внутри организации так и на рынке.

Что делать точно не нужно: не нужно читать распиареные книги по достижению успеха и легкому построению своего бизнеса. Учебник по финансам даст намного больше.

 

 

 

Tagged with:
 

Нам важно ваше мнение. Не молчите.